Management en cultuur
Management- en leiderschapstijl, de mate van taak- en mensgerichtheid en de manier waarop deze twee componenten worden ingevuld (zie taak- en mensgerichtheid), worden in belangrijke mate beïnvloed door de organisatiecultuur, die per organisatietype en -sector behoorlijk kan verschillen. Hoewel het belang van het fenomeen organisatiecultuur door de managementtheorie al een halve eeuw wordt erkend, wordt het bij de toepassing van managementconcepten in de praktijk nog vaak genegeerd of in elk geval onderschat.
Dat er daarnaast ook nog nationale cultuurverschillen zijn die deze binnenlandse verschillen in organisatiecultuur overstijgen is sinds het cultuuronderzoek van Hofstede ook al een halve eeuw geen nieuws meer, maar dat deze verschillen ook binnen de westerse wereld relevant zijn, krijgt zeker niet de aandacht die het verdient.
Nationale cultuurverschillen vallen wellicht ook minder op, omdat in onze internationale wereld de verschillen in organisatiecultuur tussen verschillende bedrijfstakken en sectoren groter zijn dan de nationale cultuurverschillen binnen dezelfde sector.
In sectoren waar veel met buitenlandse werknemers of expats (wat ook buitenlandse werknemers zijn) wordt gewerkt, zal de sectorcultuur waarschijnlijk dominant zijn. Toch merken de werknemers binnen zo'n organisatie die nationale cultuurverschillen heus wel op.
Wat is het effect van nationale cultuur als veel werknemers in zo'n organisatie uit hetzelfde land komen, bijvoorbeeld uit het land van vestiging? En wat is het effect van de nationaliteit van het management? En, als een Amerikaanse bedrijfscultuur dominant is, wat zijn dan toch nog de effecten van de nationale cultuur op een bepaalde vestigingslocatie?
In een sterk geïnternationaliseerde wereld met sterke verschillen binnen sectoren, kunnen nationale cultuurverschillen makkelijk aan de aandacht ontsnappen. Zo kunnen er ook tussen niet-autoritaire landen interessante verschillen bestaan in de manier waarop met leiderschap wordt omgegaan.
Als het om de relatie tussen organisatie en cultuur gaat, is het altijd goed om eerst te kijken naar de organisatiecultuur, die per organisatietype, -sector of door specifieke of door toevallige omstandigheden behoorlijk kan verschillen, maar moet ook de invloed van de nationale cultuur niet vergeten worden.
Management en organisatiecultuur
Organisatiecultuur is één van de factoren waar het 7S-model aandacht voor vraagt, niet alleen via de centrale S van Shared Values, maar ook via de S van Style. Style of Stijl staat voor managementstijl, die voor een belangrijk deel tot uiting komt in de stijl van leidinggeven. Maar Stijl heeft ook, in feite een dubbele, relatie met organisatiecultuur. Aan de ene kant vormt managementstijl een onderdeel van de organisatiecultuur, maar aan de andere kant is het management er verantwoordelijk voor dat de organisatiecultuur en de (andere) S-en goed op elkaar zijn afgestemd.
Bij organisatiecultuur gaat het om de manier waarop mensen binnen een organisatie met elkaar omgaan, leidinggevenden en medewerkers, medewerkers onderling, het management onderling en niet in de laatste plaats de omgang met klanten, leveranciers en alle overige betrokkenen. En ook de pretatiegerichtheid, de competitiviteit – ook intern, hoe wordt omgegaan met regels en arbeidsomstandigheden etc. etc.
In principe is het management verantwoordelijk voor deze organisatiecultuur, maar daarbij horen wel een paar belangrijke kanttekeningen:
- We moeten de maakbaarheid van een organisatiecultuur niet overschatten. Culturen zijn niet zo veranderbaar als we soms zouden willen.
- Een oorzaak van de beperkte veranderbaarheid van de organisatiecultuur ligt in het feit dat deze deels bepaald wordt door de nationale of regionale cultuur.
- In lijn met het 7S-model betekent dit dat het management er vooral verantwoordelijk voor is dat de organisatiecultuur en alle (andere) S-en goed op elkaar zijn afgestemd.
- De managementstijl is zelf ook beïnvloed door de organisatie- en landelijke cultuur. Omdat het bij cultuur veelal gaat om zaken die we normaal en vanzelfsprekend vinden, kunnen sommige cultuurelementen makkelijk blinde vlekken vormen voor het management, terwijl ze wel degelijk een belangrijke rol kunnen spelen in het functioneren en de effectiviteit van de organisatie.
De conclusie dat nationale cultuurelementen een belangrijke factor zijn waar het management rekening mee moet houden en mee moet kunnen omgaan, heeft ook consequenties voor de toepassing van managementtheoriën, -modellen en -concepten.
Management en nationale cultuur
Als het gaat om de relatie tussen management(-theorie) en nationale cultuurverschillen wordt ten onrechte vaak alleen gedacht aan verschillen tussen westerse en niet-westerse landen. (Uitzondering hierop vormt alleen Japan, dat wel tot de westerse wereld wordt gerekend, maar waarvan het verschil met de overige westerse wereld in de cultuurdimensie individualisme-collectivisme ruimschoots aandacht heeft gekregen.)
Maar dat er bij de toepassing van managementtheorieën, -modellen en -concepten ook binnen de westerse wereld relevante cultuurverschillen zijn waarmee rekening gehouden moet worden, krijgt weinig aandacht.
Nederland is sterk op het VK en de VS georiënteerd. Binnen de EU werd Nederland in de pre-Brexit tijd beschouwd als de belangrijkste bondgenoot van het VK. Van alle niet-Engelstalige landen is Nederland het meest Engelssprekende land. Wij worden praktisch als een Engelstalig land beschouwd. Dat uit Hofstedes cultuuronderzoek blijkt dat Nederland op één "cultuurdimensie" drastisch verschilt van de Angelsaksische landen en dat dit doorwerkt in de manier waarop we hier omgaan met en aankijken tegen leidinggeven en leiderschap – dát heeft zeker niet de aandacht gekregen die het verdient.
De cultuurdimensie waar we het hier over hebben heeft door de benaming die Hofstede hiervoor heeft gekozen de aandacht soms afgeleid van de inhoud. Maar ook vanwege de inhoud is hij niet onomstreden. Het gaat om de cultuurdimensie masculiniteit-femininiteit, die gemeten wordt via de MAS-index.
Op het punt van machtafstand en individualisme verschilt Nederland weinig van de VS en het VK. Maar op de MAS-index hoort Nederland bij de laagst scorende landen, terwijl de Angelsaksische landen juist tot de hoogst scorende behoren. Wat houdt deze cultuurdimensie in en wat is het effect van dit cultuurverschil op het gebied van management en leidinggeven?
Binnenkort meer over masculiene en feminiene culturen, wat deze verschillen betekenen voor managementtheorie in het algemeen en voor leiderschap in het bijzonder.