Het idee dat er maar twee typen leiderschap bestaan, waarvan er maar één de juiste is, is diep geworteld. Het verkeerde leiderschap is autocratisch, te autoritair, puur taakgericht en vooral niet-mensgericht en modern leiderschap is verre van autoritair, juist participatief, ondersteunend, motiverend, vaak zelfs inspirerend, en in ieder geval puur mensgericht.
Misschien hebben we dit aan Douglas McGregor te danken. Weliswaar keek hij veel genuanceerder naar taakgerichtheid (zie hieronder), maar mensgericht leiderschap was volgens hem inderdaad waar de nieuwe tijd (vanaf 1960) en de moderne werknemer om vroegen.
McGregor formuleerde op basis van de behoeftepiramide van Maslow twee contrasterende visies van managers op de motivatie van werknemers en de daarbij behorende managementstijl, die hij resp. Theorie X en Theorie Y noemde. (Voor alle duidelijkheid: managementstijl omvat leiderschapstijl.)
Theorie X betekent dat het management ervan uitgaat dat werknemers alleen extrinsiek gemotiveerd kunnen worden en direct toezicht nodig hebben. Bij Theorie Y gaat het management uit van intrinsiek gemotiveerde werknemers die zich via hun werk willen ontplooien, waarbij participatief leiderschap past. Theorie X correspondeert met de onderste twee lagen van de piramide van Maslow, Theorie Y met de bovenste drie.
Theorie X staat niet gelijk aan autoritaire taakgerichtheid, maar is een spectrum waarvan beide uiteinden, de (te) harde en de (te) zachte taakgerichtheid, het minst effectief zijn.
Ook de participatieve variant van Theorie Y moet niet als alleen maar 100% mensgerichtheid worden opgevat. Er is altijd een element van taakgerichtheid, want er moet overeenstemming met het management zijn over de taak en de uitvoering ervan, waarin werknemers vervolgens ook niet onbeperkt vrij kunnen worden gelaten, omwille van de kwaliteitsbewaking.
Eigenlijk is het opmerkelijk dat McGregor niet zelf de taakgerichtheid van Theorie X en de mensgerichtheid van Theorie Y op de X- en Y-as van een matrix heeft geplaatst.
Dat deden Blake en Mouton in wat ze hun Managerial Grid noemden.
Blake en Mouton onderzochten leiderschapstijlen, inventariseerden en typeerden die op basis van hun score op een 9-puntschaal voor de mate van taak- en mens (of relatie-)gerichtheid en brachten die onder in een matrix, die plaats bood aan 9x9=81 verschillende leiderschapstijlen om hieruit uiteindelijk 5 hoofdstijlen te destilleren: de vier uithoeken van de matrix (1,1 – 1,9 – 9,9 - 9,1) plus gematigd taak- en mensgericht (5,5).
(opsomming met namen toevoegen)
Dat je niet alleen taakgerichtheid, maar ook mensgerichtheid in gradaties kan toepassen en die bovendien in alle verschillende variaties met elkaar kan combineren, levert een veel genuanceerder en flexibeler model van leiderschap op.
Door de hoge mensgerichtheid die McGregor het best bij de moderne werknemer vond passen te combineren met een hoge taakgerichtheid, kun je de risico’s van een al te ongelimiteerde vrijheid van werknemers ondervangen en de kwaliteit van de productie bewaken. M.a.w. het samengaan van een hoge mensgerichtheid met een hoge taakgerichtheid verdient het meest aanbeveling. Maar is dat altijd zo?
De ene werknemer is de andere niet. Niet elke werknemer heeft behoefte aan dat hoge taak- en mensgerichte leiderschap, zeker niet bij elke taak, onder alle omstandigheden. Dat is de belangrijkste boodschap en meerwaarde van situationeel leiderschap.
Volgens situationeel leiderschap kan elke combinatie van taak- en mensgerichtheid effectief zijn, maar hij moet wel passen bij de werknemers bij wie die leiderschapstijl wordt toegepast. Dat levert het 3D-model van Reddin op, waarbij elke uithoek van de matrix (d.w.z. elke combinatie van lage/hoge taak- met lage/hoge mensgerichtheid) een minder, een gemiddeld en een meer effectieve variant heeft.
Op het punt van fine-tuning van leiderschapstijl op de behoefte van werknemers en daarmee van het toepasbaar maken van leiderschapstheorie op de praktijk komt de finishing touch van Hersey en Blanchard. De leidinggevende moet zijn leiderschapstijl volgens hen namelijk constant aanpassen aan de competentie van de werknemer om een bepaalde taak in een bepaalde situatie uit te voeren. En omdat die competentie zich logischerwijs in de loop van de tijd ontwikkelt, omdat de werknemer groeit, moet ook die leiderschapstijl meegroeien. De leidinggevende moet in staat zijn mee te bewegen met de leiderschapsbehoefte van de werknemer of van het team. En er kan altijd sprake zijn van een terugval, van bijzondere omstandigheden, van een noodsituatie. Dat vraagt dan om een aanpassing van de leiderschapstijl.
Hoewel de beeldspraak van het draaien aan knoppen wel wat versleten begint te raken, is het misschien toch niet zo gek om de vergelijking te maken met het constant schuiven van twee knoppen op een mengpaneel, één voor taakgerichtheid en één voor mensgerichtheid.
Geen “weg met het management! – leve het leiderschap!” dus, geen of taak- contra mensgerichtheid, maar zorgen dat de managementstijl en leiderschapstijl aansluiten bij wat de werknemers nodig hebben.
In elke organisatie is de kernvraag voor het management in het algemeen en de directe leidinggevende in het bijzonder: In hoeverre is deze werknemer, is dit team, in staat en gemotiveerd om deze taak onder deze omstandigheden goed uit te voeren?, Welke leiderschapstijl hoort hier bij? en Welke andere maatregelen moeten er eventueel door het (hogere) management genomen worden om dit mogelijk te maken?
Natuurlijk moet de directe leidinggevende door de organisatie en het management gefaciliteerd worden om dit afstemmen van de leiderschapstijl op de behoefte van de werknemer mogelijk te maken. Daarbij spelen ook de organisatiecultuur en zelfs de nationale cultuur soms nog een onverwachte en onderschatte rol.